NLP Technieken en begrippen

Leiderschapsstijlen

Kenneth Blanchard

De leiderschapsstijlen van Kenneth Blanchard zijn een combinatie van directief en ondersteunend gedrag. Directief is mensen duidelijk zeggen wat ze moeten doen en ze goed controleren. Organiseren, regelen en controleren.

Ondersteunend is mensen aanmoedigen, naar ze luisteren, hun inspanningen onder­steunen en hun betrokkenheid verhogen. Luisteren en prijzen.

Vier basisstijlen zijn:

Directief. Sterk directief en weinig ondersteunen. S-1

De leider geeft gedetailleerde aanwijzingen en houdt nauwgezet toezicht op de taakuitoefening.

Begeleiden. Sterk directief en sterk ondersteunen. S-2

De leider blijft aanwijzingen geven en de taakuitoefening nauwgezet controleren, maar geeft daarnaast uitleg over beslissingen. Vraagt om suggesties en steunt vorderingen.

Ondersteunen. Zwak directief en sterk ondersteunen. S-3

De leider bevordert en ondersteunt de pogingen van de ondergeschikten om hun taak uit te oefenen en deelt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming met hen.

Delegeren. Zwak directief en zwak ondersteunen. S-4

Meer uitleg over deze stijlen tref je HIER aan!

De leider draagt de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en probleemoplossing over aan ondergeschikten.

Het mooiste zou zijn als je als leidinggevende alle vier de stijlen redelijk efficiënt kan toepassen, zodat je ze goed op verschillende situaties en medewerkers kan toepassen.

Ontwikkelingsniveaus medewerkers

In de theorie van Kenneth Blanchard worden twee manieren genoemd waarop men naar medewerkers kan kijken. De eerste dimensie waarop men een medewerker kan bekijken, is:

1. Taakbekwaamheid.

Hoe goed is de medewerker in zijn taak? Heeft hij de goede opleiding, de juiste ervaring? Bezit hij de juiste vaardigheden.

De tweede dimensie waar naar gekeken kan worden, is:

2. Betrokkenheid.

Dit is een combinatie van zelfvertrouwen en motivatie.

Zelfvertrouwen staat voor het gevoel een taak goed te kunnen verrichten zonder veel controle. Motivatie staat voor iemands belangstelling en enthousiasme voor het goed vervullen van die taak.

3. De combinatie

Er zijn vier combinaties van bekwaamheid en betrokkenheid mogelijk die het ontwikkelingsniveau van een medewerker aangeven.

Geringe bekwaamheid en sterke betrokkenheid: 0 - 1

Enige bekwaamheid en zwakke betrokkenheid: 0 - 2

Hoge bekwaamheid en wisselende betrokkenheid: 0 - 3

Hoge bekwaamheid en sterke betrokkenheid: 0 - 4

Het is van belang te weten waar een medewerker zit op dat ontwikkelingsniveau.

Het maakt uit hoe je iemand dan moet behandelen.

Welke stijl past bij welk ontwikkelingsniveau

S-1   -  0-1
Mensen die het aan bekwaamheid ontbreekt maar die betrokken zijn, hebben leiding en toezicht nodig om ze op gang te brengen. Directief zijn is effectief.

S-2   -  0-2
Mensen die enige bekwaamheid maar geen betrokkenheid bezitten, hebben leiding en toezicht nodig aangezien ze nog betrekkelijk onervaren zijn.

Ze hebben ook steun en lef nodig om hun zelfvertrouwen op te vijzelen en moeten bij de besluitvorming worden betrokken om hun betrokkenheid op peil te brengen. Begeleiden is de effectieve stijl.

S-3   -  0-3
Voor mensen die bekwaam zijn maar wie het aan zelfvertrouwen ontbreekt, is de stijl ondersteunen effectief.

Vanwege hun bekwaamheid hebben ze weinig leiding nodig, maar ondersteuning is nodig om zelfvertrouwen en motivatie te kweken.

S-4   -  0-4
Delegeren is voor mensen die zowel bekwaam als betrokken zijn. Ze zijn in staat en bereid om zelf, zonder veel toezicht of steun, hun werk te verrichten. Kaders zetten en grote lijnen bewaken is effectief.

Aandachtsvelden

Aandachtsvelden bij de verschillende stijlen

S-1  Instrueren

  • Het geven van opdrachten en richtlijnen;
  • Het stellen van duidelijke normen;
  • Het maken van afspraken over de taak;
  • Het controleren van de resultaten en, zo nodig, bijsturen;
  • Het blijven benadrukken van de resultaten;
  • Controleren, toetsen of de ander je goed heeft begrepen;
  • Eén en ander zonder de mens achter de medewerker te vergeten.

 

S-2  Begeleiden

  • Het kweken van begrip voor de taak; motiveren van het "waarom" van de taak;
  • Ingaan op ideeën en suggesties van de medewerker;
  • Uitleggen en navragen of de medewerker de taak goed begrijpt;
  • Ingaan op vragen van de medewerker en deze duidelijk beantwoorden;
  • Actief luisteren en begrip tonen;
  • Trachten te achterhalen welke weerstanden de medewerker nog heeft;
  • Het geven van feedback.

 

S-3  Ondersteunen

  • Luisteren en begrip tonen, vooral voor de persoon van de medewerker;
  • Kern van het probleem, dat het functioneren in de weg staat, trachten te achter­ha­len;
  • Samen proberen het probleem op te lossen, waarbij vooral de nadruk ligt op de inbreng van de medewerker;
  • Geen ongevraagde richtlijnen, adviezen geven;
  • Niet ongevraagd een eigen mening geeft;
  • De medewerker zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk laten zijn en hem naar oplossingen vragen;
  • In gesprekken regelmatig samenvatten;
  • Gevoelens van medewerkers aanvaarden als objectieve feiten;
  • Positief waarderen van de inbreng van de medewerkers.

 

S-4  Delegeren

  • Overdragen van verantwoordelijkheid voor de besluitvorming en probleemoplos­sing aan ondergeschikten;
  • Afspraken maken over de te bereiken resultaten;
  • Vragen naar oplossingen bij eventuele problemen;
  • Afspraken maken over voortgangscontrole;
  • Uitspreken van vertrouwen in de capaciteiten van de medewerkers;
  • Uitspreken van waardering voor de behaalde resultaten;
  • Medewerkers de "successen" laten binnenhalen.
Spring naar toolbar