Vergaderen – Uitvoering van een werkoverleg

De voorbereiding is compleet, iedereen heeft (hopelijk) zijn stukken gelezen en de koffie staat op tafel: Het is tijd om te vergaderen. Hoe kan je zorgen dat een vergadering succesvol verloopt en niet onnodig lang duurt? Je leest het in dit artikel.

Vergaderstructuur

De uitvoering van de vergadering bestaat uit het behandelen van de punten op de agenda onder leiding van de voorzitter. Hieronder volgt per agendapunt een uiteenzetting van de wijze waarop de voorzitter het kan aanpakken:

• Opening, met
• Welkomstwoord
• Ingekomen stukken, notulen
• Doel van de bijeenkomst/agenda
• Behandeling agendapunten
• Afspraken
• Rondvraag
• Afsluiting

 

Op deze pagina behandelen we uitvoering en afsluiting; de laatste vijf punten van de bovenstaande lijst. Hier lees je over de opening van een vergadering.

Behandeling agendapunten

Met 6 opeenvolgende stappen kunt u ieder agendapunt aanpakken:

1. Het analyseren van het agendapunt (tijdens de voorbereiding)
2. Het kiezen van de methode (tijdens de voorbereiding)
3. Het inleiden van het agendapunt (tijdens de vergadering)
4. Het aangeven van de richtlijnen (tijdens de vergadering)
5. Het afspreken van de procedure (tijdens de vergadering)
6. Het lossen van de startvraag (tijdens de vergadering)

 

Stap 1: Het analyseren van het agendapunt

Voordat we het agendapunt aansnijden is eerst enig inzicht noodzakelijk in wat voor soort punt dat is. We kunnen een onderverdeling maken in open, halfopen en gesloten agendapunten.

Het open agendapunt

Over dit onderwerp zijn nog geen concrete voorstellen, plannen en dergelijke op tafel gekomen. De discussie is nog geheel vrij. Het kan een probleemanalyse betreffen (hoe komt het dat de huidige resultaten zo tegenvallen?) of een probleemoplossing (welke vakantieregeling zullen we dit jaar toepassen?). leder in de vergadering heeft dan zo zijn eigen mening, maar juist uit de discussie over de onderwerpen moet een (liefst gemeenschappelijk) standpunt geboren worden.

Het halfopen agendapunt

Er ligt al een bepaald voorstel/plan op tafel. Dit plan is echter wel bespreekbaar, er is dus nog niets beslist. Men is bereid de wensen op elkaar af te stemmen en het voorstel zo nodig wat te wijzigen, zodat de meesten ermee kunnen leven. Bijvoorbeeld: de bespreking van een nieuw reorganisatieplan of een voorstel tot betere samenwerking met de andere afdelingen.

Het gesloten agendapunt

Er is nu geen sprake van voorstellen of discussies. Er moet alleen informatie overgebracht worden aan deelnemers en het is zaak dit zo goed mogelijk te doen. Bijvoorbeeld: informatie over salarisverhoging, een nieuwe regeling van de werkrapporten of de datum van verhuizing.

We hebben nu een onderverdeling gemaakt in drie categorieën. Elke categorie vraagt om een aparte aanpak, om een aparte vergaderprocedure, die doeltreffend vergaderen in zo'n geval mogelijk maakt. Daarom is het zaak de punten eerst te analyseren alvorens aan te snijden.

Het is duidelijk dat we bij de analyse te maken hebben met een keuzeprobleem, afhankelijk van verschillende factoren, zoals: wat willen de hogere instanties, wat is haalbaar met deze groep, hoeveel medezeggenschap krijgen de deelnemers enz.

Voorbeeld:

Zo kan het onderwerp "te laat komen" in andere gedaantes verschijnen op de verschillende vergaderingen binnen hetzelfde bedrijf:

• Stafvergadering: Te laat komen (open)
  Hoe komt het? Wat kunnen we eraan doen
• Teambespreking: Te laat komen (halfopen)
  Maatregelen, een voorstel van PZ
• Werkoverleg: Te laat komen (gesloten)
  Invoering prikklokken.

 

Goede analyse en keuze is erg belangrijk. Veel managers hebben bijvoorbeeld een flinke buil opgelopen door een gesloten agendapunt, zoals bepaald organisatiebeleid te presenteren alsof het een open onderwerp was. Heeft men dit door, dan is frustratie en tegenwerking het gevolg.

Stap 2: Het kiezen van de methode

Na de analyse wordt de best passende methode gekozen. Deze methode of procedure is een hulpmiddel om het vergaderproces goed te laten verlopen en in de hand te houden. De meest gebruikte methode is de BOMB-methode. (BOMB staat voor Beeldvorming, Ordening, Meningsvorming en Besluitvorming). Daarnaast kunt u ook gaan brainstormen, onderhandelen of volstaan met het geven van een presentatie.

Stap 1 en 2 zijn eigenlijk nadenkers over het hoe en waarom van de aanpak. De volgende stappen gaan over de concrete uitwerking daarvan tijdens de vergadering.

Stap 3: Het inleiden van het agendapunt

In het kort wordt de achtergrond geschetst van het agendapunt. Het inleiden is niet altijd de taak van de voorzitter. Hij kan dit overlaten aan degene die het punt heeft aangebracht of aan de gast die op het terrein deskundig is. Wie het ook doet, belangrijk is dat de spreker het volgens de regels der kunst doet.

Stap 4: Het geven van de richtlijnen

Waar werken we heen? Wat willen we bereiken? Waar moet het naar toe?

Naast het doel van de bespreking moeten we ook een idee hebben over de grenzen en de criteria daarvan.

Grenzen: is het een open, een halfopen of een gesloten punt? Gaat het erom een Pr-advies te formuleren, krijgen we alleen informatie of moeten we echt tot beslissingen komen? Vooraf moet dus duidelijk zijn welke bevoegdheden en verwachtingen de groep heeft. Doet men dit niet, dan kan iedereen in de verwachting verkeren enige invloed op de besluitvorming uit te oefenen, terwijl dit niet het geval is. Achteraf blijkt dan dat de baas toch alleen beslist en iedereen kan praten tot hij een ons weegt. Zoiets geeft gemopper, is verspilde energie en werkt onnodig frustrerend.

Criteria: hoe groot is het budget, hoeveel tijd hebben we, hoeveel ruimte is er beschikbaar? Als het gaat om het oplossen van een probleem, dan moeten we van tevoren weten aan welke eisen de oplossing moet voldoen. Exacte kennis omtrent deze criteria voorkomt het opdissen van oplossingen die achteraf niet haalbaar blijken.

Stap 5: Het afspreken van de procedure

Het voorstellen of meteen duidelijk aangeven (na het denkwerk van stap 2) van de wijze waarop het onderwerp aangepakt gaat worden. Meestal doet de voorzitter dit, maar ook de deelnemers staat het vrij hierin initiatief te tonen. Wil een procedure goed werken, dan moet allereerst iedereen ervan op de hoogte zijn en ermee instemmen. Na het akkoord van eenieder wordt de procedure uitgevoerd en daarmee begint de rode draad.

Stap 6: Het lossen van de startvraag

De startvraag is een oproep aan de groep om met het probleem aan de slag te gaan. In de startvraag herhaalt de voorzitter kort en krachtig de probleemstelling, zoals deze in de inleiding gegeven is, gevolgd door een duidelijke en activerende open vraag. De antwoorden op deze vraag vormen de inzet tot de discussie.

Afspraken

Afspraken zijn een belangrijk product van een vergadering. Als men wel besluiten neemt maar geen afspraken maakt, komt er van die besluitvorming dikwijls niet veel terecht.

Afspraken maken lukt goed aan de hand van de checklist van de 5 W's of het beantwoorden van de 5 vragen:

1. Wie?
2. Wat?
3. Waar?
4. Wanneer?
5. Welke wijze?

 

Wie doet wat, waar, wanneer en hoe? Met deze checklist worden afspraken concreet. Niet dat vage van we-zullen-te-zijner-tijd-contact-opnemen-met, maar: binnen 14 dagen heeft Bakema een gesprek met een salesmanager van IBM en brengt daarvan verslag uit op de vergadering van...

Het is praktisch om de afsprakenlijst meteen na afloop uit te typen, te kopiëren en uit te delen. Tijdens de rondvraag heeft u daar misschien tijd voor. Met deze afsprakenlijst als tastbaar bewijs van de afgeronde vergadering, kan iedereen meteen aan de slag.

Rondvraag

De laatste gezamenlijke activiteit is het houden van de rondvraag en het afspreken van de volgende bijeenkomst. In de rondvraag gaat men meestal met de klok mee de kring rond, waarbij iedereen een beurt krijgt. Soms begint een vergadering met de rondvraag.

De rondvraag heeft twee doelen:

1. Het beantwoorden van korte vragen om informatie.
2. Het inventariseren van nieuwe agendapunten.

 

Sommige deelnemers zullen zich laten verleiden tot het gaan behandelen van nieuwe punten.

Deze activiteit moet u stoppen. Ad hoc-punten konden ingediend worden na het aanbieden van de conceptagenda en destijds met ieders goedvinden toegevoegd worden. Nu is men daar niet meer aan toe en totaal niet op voorbereid. Bovendien raken de mensen geïrriteerd als ze denken bijna klaar te zijn en de vergadering krijgt plotseling een enorme staart. Daarom tijdens de rondvraag kort de vragen beantwoorden en kort de punten inventariseren voor de agenda op de volgende vergadering (eventueel flip gebruiken). Tot slot kan de datum, tijdstip en plaats van de volgende bijeenkomst afgesproken worden.

Afsluiting

Afsluitend dankt de voorzitter de aanwezigen voor hun bijdrage. ‘Nu op naar de broodjes!’