Situationeel Leiderschap
Paul Hersey & Kenneth Blanchard
Paul Hersey en Kenneth Blanchard hebben een situationele leiderschapstheorie ontwikkeld, waarin de volgende begrippen centraal staan:
- basisstijlen in leidinggeven;
- vakvolwassenheid van medewerkers;
- situationeel leiderschap.
Basisstijlen in leidinggeven
Uit veel onderzoeken naar het gedrag van leiders komt een fundamenteel onderscheid naar voren tussen een taakgerichte en een relatiegerichte dimensie in leidinggeven. Beide dimensies komen steeds voor, maar een taakgerichte leidinggevende zal primair gericht zijn op een goede taakvervulling van zijn afdeling, terwijl een relatiegerichte leidinggevende primair aandacht heeft voor zijn mensen en de onderlinge verhoudingen.
Ook Hersey en Blanchard hanteren dit onderscheid. Visueel is dit weer te geven, door de mate waarin een leidinggevende taakgericht gedrag te zien geeft, uit te zetten op een as, en de mate waarin hij relatiegericht gedrag te zien geeft, uit te zetten op de andere as.
Op deze wijze zijn er 4 basisstijlen te onderscheiden, weergegeven door de 4 kwadranten:
S1: Instrueren
In deze basisstijl vertoont de leidinggevende veel taakgericht en weinig relatiegericht gedrag. De stijl kan worden getypeerd met de term “INSTRUEREN” aangezien het hier gaat om eenrichtingsverkeer van leidinggevende naar medewerkers, waarbij de leidinggevende de rol van de medewerkers nauwkeurig afbakent en hen instrueert over het wat, hoe, wanneer en waar van de te verrichten taken en de resultaten controleert en bijstuurt.
S2: Begeleiden
In deze basisstijl vertoont de leidinggevende veel taakgericht en veel relatiegericht gedrag. De stijl kan worden getypeerd met de term “BEGELEIDEN”, omdat de leidinggevende weliswaar nog hoofdzakelijk taakstellend optreedt, maar bovendien via tweerichtingscommunicatie en sociaal-emotionele steun de medewerker(s) ertoe tracht te brengen beslissingen ook psychologisch te accepteren. Dit komt tot uiting door dat duidelijk wordt gemaakt waarom de taak moet gebeuren, getracht wordt te achterhalen waarom de taak moet gebeuren, feedback wordt gegeven en goed naar hem wordt geluisterd.
S3: Ondersteunen (coachen)
In deze basisstijl vertoont de leidinggevende veel relatiegericht en weinig taakgericht gedrag. De stijl kan worden getypeerd met de term “ONDERSTEUNEN”, omdat de leidinggevende en zijn medewerker(s) beiden deel hebben aan de besluitvorming, en de leider zich vooral bezighoudt met stimuleren en het verlenen van sociaal-emotionele steun. Dit komt tot uiting doordat de leidinggevende luistert en vooral begrip toont voor de persoon van de medewerker en hij samen met hem de problemen probeert op te lossen. Hij voorkomt dat er ongevraagde richtlijnen worden gegeven en dat er gezwaaid wordt met taken, regels en resultaten. De medewerker wordt zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk voor de oplossingen. NLP leert je specifieke vraagtechnieken om te motiveren en stimuleren. Dit versterkt eigen verantwoordelijkheidsgevoel.
S4: Delegeren
In deze basisstijl vertoont de leidinggevende weinig relatiegericht en weinig taakgericht gedrag. De stijl kan worden getypeerd met de term “DELEGEREN”, omdat de leidinggevende bewust en in vol vertrouwen zijn medewerker(s) hun eigen gang kan laten gaan. Dit komt tot uiting doordat de medewerker zelfs zijn problemen formuleert, het initiatief neemt om tot oplossingen te komen en de leidinggevende in de voorwaarde scheppende sfeer condities creëert.
Effectiever leren Delegeren - Ondersteunen en Coachen?
Vakvolwassenheid van medewerkers
Volgens Hersey en Blanchard wordt de effectiviteit van de stijl van leidinggeven bepaald door het niveau van vakvolwassenheid van medewerkers.
De vakvolwassenheid wordt bepaald door:
- de opleiding en/of ervaring om de taak goed uit te kunnen voeren
- het vermogen om voor zijn doen hoge doch bereikbare doelen te stellen
- de bereidheid en bekwaamheid om verantwoordelijkheid te nemen
(“kunnen” en “willen”).
Deze factoren dienen uitdrukkelijk in verband gebracht te worden met een specifieke, voorhanden liggende taak of een onderdeel daarvan. Mensen zullen beschikken over een wisselende graad van vakvolwassenheid, afhankelijk van de specifieke taak, functie of doelstelling waarmee ze te maken hebben. Zo kan een researchmedewerker een hoge graad van vakvolwassenheid bezitten in het ontwerpen en uitvoeren van experimenten, maar een veel lagere vakvolwassenheid vertonen wanneer het gaat om de rapportage over zijn onderzoek. De leidinggevende van een dergelijke medewerker doet er goed aan hem zijn gang te laten gaan bij het ontwerpen en uitvoeren van onderzoek, maar zal de rapportage over dat onderzoek nauwlettend in de gaten moeten houden.
Hersey en Blanchard onderscheiden 4 niveaus van vakvolwassenheid:
M1
Deze medewerker heeft niet de vereiste bekwaamheid (= ‘kunnen’) om verantwoording op
zich te nemen en heeft er ook geen behoefte aan (= ‘willen’).
M2
Deze medewerker zou de verantwoording wel aandurven (= ‘willen’), maar mist de vereiste
bekwaamheden (= ‘kunnen’).
M3
Deze medewerker is bekwaam genoeg om verantwoording te kunnen dragen (= ‘kunnen’),
maar aarzelt en voelt zich onzeker (= ‘willen’).
M4
Deze medewerker durft de verantwoording aan (= ‘willen’) en beschikt over voldoende bekwaamheden (= ‘kunnen’).
Situationeel leiderschap
Over leidinggeven aan medewerkers zijn volgens Hersey en Blanchard geen algemene richtlijnen te geven die voor alle mensen en situaties geldig zijn. Uit hun onderzoeken blijkt dat in iedere situatie één bepaalde stijl het meest effectief zal zijn en dat de drie andere stijlen minder effectief zijn. Een leidinggevende zal dus op basis van de situatie moeten inschatten welke leiderschapsstijl het meest effectief is (situationeel leidinggeven).
Om over de effectiviteit van leidinggeven iets te kunnen zeggen, is het nodig eerst een analyse te maken van het vakvolwassenheid van medewerkers ten opzichte van een bepaalde taak, en van de basisstijlen van een leidinggevende. Pas daarna is te zeggen of deze bij elkaar passen of niet. Het gedrag van de leidinggevende is effectief als de beïnvloeding door anderen wordt geaccepteerd en positief gewaardeerd. Schematisch is dit als volgt weer te geven.
De klokvormige curve geeft aan welke stijl past bij welke vakvolwassenheid. Bij een lage vakvolwassenheid (M-1) past de stijl instrueren, bij een wat hogere vakvolwassenheid (M-2) past de stijl begeleiden het beste. Bij een nog wat hogere vakvolwassenheid (M-3) past de stijl ondersteunen (S-3), bij een hoge vakvolwassenheid pas delegeren (S- 4) het beste.
Wanneer dus de vakvolwassenheid van medewerkers zich ontwikkelt op de horizontale lijn van M-1 naar M- 4, dan zou de leiderschapsstijl van de leidinggevende zich volgens de klokvormige curve door het model heen moeten bewegen, van S-1 naar S- 4.
Communicatie & Leiderschapskwaliteiten versterken?
Het ontwikkelen van de situatie
Volgens Hersey en Blanchard is het mogelijk de (stijl)flexibiliteit van een leidinggevende, zowel als de vakvolwassenheid van medewerkers ten opzichte van een bepaalde taak te ontwikkelen. Wanneer een leidinggevende dit wil bij bijvoorbeeld een medewerker die tevoren nog weinig verantwoordelijkheid heeft gehad, dan dient hij er wel voor te waken dit in niet te grote stappen te doen. Als iemand een laag prestatieniveau heeft, kan niet worden verwacht dat van de ene dag op de andere een drastische verandering plaats vindt.
In een dergelijke situatie kan de leidinggevende het beste beginnen iets minder taakgericht gedrag te vertonen. Reageert de medewerker daar gunstig op, dan is het belangrijk dit nieuwe gedrag zo snel mogelijk te belonen door middel van iets meer relatiegericht gedrag, enz. Dit proces gaat door tot de medewerker een behoorlijke verantwoordelijkheid draagt en zijn werk doet als iemand met een gemiddelde vakvolwassenheid.
Dit impliceert niet dat de betrokken medewerker minder leiding krijgt, maar alleen dat de leiding nu als het ware ‘van binnenuit’ komt, en niet meer door de leidinggevende wordt opgelegd. Ontwikkelt de medewerker zich nog verder, dan wordt hij niet meer positief beïnvloed door veel aandacht van de kant van de leidinggevende. De kans is groot, dat dit in toenemende mate wordt ervaren als ‘over de schouder meekijken’ en als ‘lastig’, soms zelfs als ‘een gebrek aan vertrouwen’.
In dit stadium doet de leidinggevende er verstandig aan zijn medewerker zijn eigen gang te laten gaan. Dit betekent niet dat er sprake is van minder wederzijds vertrouwen en vriendschap (eerder meer!), maar het is minder nodig dat dit voortdurend bevestigd of ‘bewezen’ wordt. Uiteraard ligt de werkelijkheid minder eenvoudig dan zoals hierboven beschreven staat. Buiten beschouwing is bijvoorbeeld gebleven, dat ook een leidinggevende zijn persoonlijke voorkeur zal hebben ten aanzien van een of meer basisstijlen.
Wanneer bijvoorbeeld een leidinggevende een duidelijke voorkeur vertoont voor S2- en S3-gedrag, terwijl een medewerker eigenlijk vraagt om veel aanwijzingen (M-1), dan is de kans groot dat het werk niet of slecht gebeurt. De medewerker zal zich hier niet zoveel van aantrekken, maar de organisatie zal het deze leidinggevende waarschijnlijk niet in dank afnemen!
Dezelfde leidinggevende zal ook in moeilijkheden komen wanneer hij te maken krijgt met een medewerker van vakvolwassenheid 4. Deze medewerker zal de voortdurende pogingen van zijn leidinggevende om samen over het werk te praten en de aandacht voor zijn persoonlijke wel en wee niet erg op prijs stellen. Voor een leidinggevende in dergelijke situaties is het belangrijk open te staan voor signalen en deze te herkennen voor wat ze waard zijn: namelijk dat hij zich niet effectief gedraagt ten opzichte van deze medewerker. Zodra hij dit beseft, kan hij trachten zijn gedrag aan te passen.
Aanvullende informatie over de Stijlen volgens Blanchard tref je HIER aan!