IJsberg

De ijsberg met de vier niveaus van communicatie

Communicatie speelt zich grofweg af op twee niveaus: het eerste niveau noemen we “de inhoud” of ook wel “de bovenstroom”. Daarbij gaat het om datgene wat er letterlijk gezegd wordt. Het tweede niveau noemen we het “betrekkingsniveau”, of ook we “de onderstroom”. Daarbij gaat het om hoe de mensen die met elkaar communiceren zich tot elkaar verhouden.

Bij een ijsberg steekt slechts de punt boven water uit. Alleen die is zichtbaar. In organisaties wordt die punt gevormd door de taak, dus op het niveau van de inhoud. Iedereen die ergens binnenstapt kan waarnemen met welke taak iemand bezig is. Dat is het niveau van het concreet waarneembare gedrag.

De effectiviteit van het werken aan de taak wordt bepaald door het draagvlak, op het betrekkingsniveau. Als er sprake is van een goed draagvlak, zal er goed aan de taak gewerkt kunnen worden. Bestaat er geen draagvlak, dan gaat ook de taak “koppie onder”.

Het draagvlak kan aangeduid worden met “het proces”. Een goed verlopend werkproces is een voorwaarde voor een goed product. In technische zin is dat voor iedereen duidelijk. We willen geen medewerker die een rommelige werkplek heeft en zijn werkzaamheden in willekeurige volgorde afwerkt. We vermoeden (waarschijnlijk terecht) dat zijn product ook niet zal deugen.

In de menselijke samenwerking geloven we vaak (vreemd genoeg) wel in een goed product na een slecht proces. Een rommelige vergadering, uitdiepen van details in plaats van hoofdlijnen, niet iedereen is betrokken, maar als aan het eind van de vergadering besluiten worden genomen ontstaat het gevoel “dat zal wel werken”. Bij eenvoudige werkorganisaties en eenduidige taken zal het inderdaad vaak wel goed gaan. Maar hoe groter en complexer de organisatie, hoe vaker het mis gaat. De besluitvorming wordt niet (eenduidig) uitgelegd c.q. gedragen en dus niet goed uitgevoerd.

Zicht krijgen op het draagvlak kan helpen om te sturen. Het draagvlak van de ijsberg is opgebouwd uit drie lagen:

• Procedures
• Interactie
• Gevoelens

Procedures

Binnen organisaties is het eerste “onder waterniveau” vaak goed toegankelijk.

Procedures zijn er in de vorm van werkindelingen, hiërarchische lijnen, veiligheidsvoorschriften, etc. Het zijn de vastgestelde wegen en verkeersborden binnen het bedrijf. Als er onduidelijkheden in de uitvoering van taken bestaan kunnen aangepaste procedures uitkomst bieden. In een vergadering kan een gewijzigde agenda-indeling leiden tot meer betrokkenheid van de deelnemers, bijvoorbeeld door te beginnen met de rondvraag, in plaats van daarmee te eindigen.

Interactie

Dit niveau is wat minder gebruikelijk en toegankelijk. Er gaat bij interactie om het bespreken van de wijze van communiceren en samenwerken met elkaar. Dit wordt ook wel “feedback geven” genoemd. Je bespreekt met elkaar hoe je de samenwerking met de ander ervaart. Wat stel je op prijs in de samenwerking met de ander. Vaak wordt er in organisaties traag en globaal positieve feedback gegeven en snel gedetailleerde negatieve feedback. Bij medewerkers werkt dit vaak niet goed. “Als regelmatig overwerkt dan hoor je niks, maar als je één keer een half uur eerder naar huis gaat staan ze direct op je stoep”.

Gevoelens

Dit niveau zit het diepst en is vaak het minst toegankelijk. In veel organisaties wordt de toegang tot dit niveau belemmerd door een openlijk beroep om “gevoelens niet mee te laten spelen”. Alsof je tegen een vis zegt: “je mag wel zwemmen, maar niet in het water”. Bij elk mens spelen emoties een rol. Het duidelijkst is dat als er een keer iets flink misgaat. Een medewerker die door zijn baas op zijn ziel is getrapt zal dat jaren later nog kunnen vertellen alsof het gisteren is gebeurd. Omgekeerd is echter ook het geval. Een baas die op een moeilijk moment klaar staat voor zijn medewerker, verdient daarmee vaak een diepe loyaliteit.

Waar zit de stoornis?

Stoornissen kunnen hun zwaartepunt hebben op verschillende niveaus. Een regeling kan slecht aansluiten bij de gewijzigde praktijk (procedures). Afspraken worden onderling niet goed nagekomen (interactie). Er lopen mensen rond met een revanchebehoefte omdat ze zich gepakt voelen (gevoelens).

Als er in een organisatie weinig ruimte en ervaring is om “onder water te werken”, zullen deze stoornissen als luchtbelletjes opstijgen naar het taakniveau. Daar komen de stoornissen aan het daglicht en ze hebben daar allemaal een “taakvorm” gekregen. Mensen met een revanchebehoefte benoemen dat niet als zodanig, maar stellen zich in vergaderingen vijandig op tegenover de mensen tegen wie ze wat hebben. Het lijkt alsof ze weerstand tegen de inhoud hebben, terwijl ze eigenlijk tegen een heel ander probleem schoppen.

Het is effectief om stoornissen aan te pakken op het niveau waar de stoornis zich voordoet. Doe je dat niet, dan zal de stoornis naar de oppervlakte stijgen en het uitvoeren van de taak gaan verstoren. Bij het aanpakken van stoornissen is het geven en vragen van feedback een van de belangrijkste hulpmiddelen.

Verschillende interventies

In de meeste zakelijke gesprekken zijn mensen in eerste instantie vooral bezig met de inhoud, dus op taakniveau. Loopt het gesprek niet, dan reageren we doorgaans door ons op de inhoud te richten. In veel gevallen is de inhoud niet onduidelijk, maar speelt er iets op een ander niveau. Bijvoorbeeld procedureel, gevoelsmatig of in de interactie.

Elk van de niveaus kunnen we beschouwen als een deur waardoor we een relatie met de andere partij kunnen opbouwen. Als we op de ene deur kloppen en deze gaat niet open (bijvoorbeeld het inhoudsniveau), dan kunnen we beter een andere deur proberen in plaats van te blijven kloppen op de deur van de inhoud. Anders doe je “meer van hetzelfde”. We kunnen bijvoorbeeld de procedure, interactie of de gevoelens aan de orde stellen. Een onderhandelaar is effectiever naarmate hij beter kan schakelen naar ander niveaus, als hij op één niveau niet verder komt. Om te kunnen schakelen tussen de verschillende niveaus is het belangrijk actief te luisteren, dat wil zeggen:

• de ander uit te laten spreken
• samenvatten in eigen woorden wat je gehoord en gezien hebt alvorens er zelf op in te gaan
• rust en interesse tonen

Hieronder zijn een aantal voorbeelden gegeven van mogelijke interventies.

Inhoud

• samenvatten wat zojuist gezegd is
• iets toevoegen aan het besproken onderwerp
• vragen stellen over het onderwerp
• om uitleg of meer gegevens vragen
• toetsen of het probleem goed begrepen is
• oplossingen aandragen, of voorstellen voor actie doen
• volgende stappen in het project aandragen

Procedureel (de aanpak in het gesprek)

• toetsen wat het doel/de gewenste uitkomst van het gesprek is
• tijdsafspraken voor de bijeenkomst maken
• een agenda samenstellen
• vragen in welke volgorde de punten behandelen
• vragen welke prioriteiten er zijn voor de bijeenkomst
• de aanpak van het agendapunt, de werkwijze bespreken
• een andere aanpak voorstellen (“laten we eerst
• brainstormen, daarna afwegen en tenslotte kiezen”)

Interactie

• jouw waarneming/perceptie geven van hoe je gesprekspartner en jij nu op elkaar reageren
• vragen om commentaar op je eigen gedrag (van nu)
• een opmerking maken over de sfeer in de bijeenkomst
• een patroon in de discussie aangeven
• de samenwerking tot op heden (in het gesprek) evalueren
• evalueren wat we in de wederzijdse bijdragen hebben gewaardeerd
• signaleren van een mogelijke blokkade in de communicatie

Gevoelens (van jou of de ander)

• uitspreken wat je voelt op dat moment, bijvoorbeeld over hoe het gesprek nu loopt
• vragen hoe de ander zich voelt naar aanleiding van wat er zo juist voorviel
• vertellen hoe je je voelt over de bijeenkomst: (“ik vond het prettig, schrok, was gespannen, relaxed, nerveus, onzeker, enthousiast”)
• zeggen dat de vragen van je gesprekspartner je in verlegenheid brengen
• vragen of de laatste opmerking de ander boos/nerveus tevreden maakt