Groeiprocessen in een organisatie

Een organisatie is altijd in beweging. Een belangrijke stimulans tot ontwikkeling komt door veranderingen die extern en intern plaats hebben. De markt stelt andere eisen, de klant heeft andere wensen, de overheid legt andere wetgeving op, er is sprake van globalisering, automatisering, robotisering. De concurrent zit ook niet stil en de medewerkers willen ook graag leren en ontplooien. De organisatie krijgt voortdurend met andere eisen en wensen te maken. Wil het bedrijf hieraan voldoen, dan dient het zichzelf en de medewerkers te ontwikkelen. Dit maakt dus dat we zeggen dat organisatie een dynamisch begrip is.

Inspelen op veranderingen

Vanaf 1990 is de term 'lerende organisatie' in de mond genomen. Dat wil zeggen dat men streeft naar een organisatie die flexibel in kan spelen op veranderingen in de maatschappij, in de markt, in de techniek en in het vakgebied waar de organisatie actief in is. Waar vroeger alles van bovenaf werd bepaald en gedirigeerd, waarbij de medewerkers klakkeloos uitvoerden wat gezegd werd, wordt tegenwoordig het beslissen en het nadenken en het doen op zoveel mogelijke niveaus neergelegd. Er sprake van inspraak, participatie, delegatie, verrijking en verruiming van de taakinhoud van de medewerkers. Zelflerend en zelfsturend zijn begrippen die nu van toepassing kunnen zijn op organisaties (veelal dan in de integratiefase).

De rol van de manager moet dan niet die van beheerder zijn maar die van ontwikkelaar. Niet alleen leiden maar ook coachen, niet alleen sturen maar organiseren en faciliteren De ontwikkeling en verandering vraagt nogal wat van de manager. Een nadere analyse van de verschillende fasen van ontwikkeling kan daarom helderheid en duidelijkheid verschaffen voor de manager en de organisatie waarin hij werkzaam

Ontwikkelingsfasen van bedrijven

Het groei- en ontwikkelingsproces van een organisatie is in fasen te benaderen. De fasen die wij onderscheiden zijn:

• De pioniersfase
• De organisatie- of differentiatiefase
• De integratiefase

 

Elke organisatie doorloopt deze 'organisatieloopbaan' als zij zich ontwikkelt. De overgang naar de volgende fase wordt gekenmerkt door een aantal 'groeipijnen' die aanpassing noodzakelijk maken. Na de oprichting van een onderneming volgt de pioniersfase waarin de organisatie gekenmerkt wordt door praktisch handelen, improvisatievermogen, flexibiliteit enzovoorts. Als gevolg van groei ontstaat de behoefte om taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te formaliseren. Ook zal de span of control aangepast worden. Met andere woorden: de oprichter zal een deel van zijn gezag overdragen. Organisaties kunnen in deze fase heel lang voortbestaan. Eventuele verdere groei leidt tot de integratiefase, waarin de sociale, technische, economische en organisatorische subsystemen tot een werkbaar geheel gevormd moeten worden.

De verschillende fasen, hun kenmerken en de groeipijnen die leiden tot de noodzaak om over te gaan tot de volgende fase zijn hierna op een rijtje gezet. Elke organisatie doorloopt in zijn groei een aantal fasen die min of meer af te bakenen zijn. Iedere fase markeert een groeitraject afgesloten met een crisis. Het overwinnen van die crisis is noodzakelijk om door te kunnen groeien.

Fase 1: Pioniersfase

Het bedrijf bestaat nog niet zo lang, de oprichter(s) staan centraal. Er zijn weinig procedures en administratieve rompslomp. De organisatie is niet groot en de mensen vervullen verschillende taken. De persoon die inkoopt, doet ook de werving en selectie van het personeel, verzorgt de post en doet bijvoorbeeld ook nog de boekhouding erbij. De productiemanager is tevens technisch ontwerper maar tegelijkertijd is hij verantwoordelijk voor het onderhoud en reparatie van machines. Kortom in deze fase zijn veel taken vertegenwoordigd binnen een persoon er is geen opdrachtenlijn, geen interne communicatie, etc. Wanneer de organisatie wordt uitgebreid zal dit in het algemeen leiden tot afsplitsing van een of meer eenvoudige uitvoerende taken die aan de aangetrokken medewerkers worden opgedragen.

De afsplitsing van taken resulteert in verticale taakverdeling.

Kenmerken en groeipijnen

Kenmerken:

• informele organisatie
• uitwisselbaarheid van mensen/flexibiliteit
• groot gezag bij de pionier
• sterk gericht op markt en productie
• mensen spreken dezelfde taal en hebben dezelfde mentaliteit
• weinig regels
• persoonsgerichte afbakening van taken
• improvisatie

 

Groeipijnen:

• improviseren wordt rommelen
• ondoorzichtigheid
• conflicten over wie waarvoor verantwoordelijk
• klachten van klanten over niet nakomen van afspraken/tijdige levering
• onvoldoende kwaliteit van leiding
• noodzaak om specialisten aan te trekken
• motivatie van werknemers neemt af, geen onvoorwaardelijke inzet meer

 

Fase 2: Organisatiefase

De tweede fase wordt ook wel differentiatiefase genoemd, omdat het bedrijf gaat uitbreiden en het nu verschillende mensen met verschillende deskundigheden in huis heeft. Er is spreiding van taken en bevoegdheden over de verschillende personen en de nadruk ligt op de expertise van elke discipline, de 'technische' bekwaamheid. Soms is de opdeling in functies een doel op zich voor de mensen in de organisatie en dan kan er bureaucratie ontstaan. Daarin viert hokjesgeest hoogtij met als resultante dat de procedures bepalen wanneer iemand iets kan doen. De meeste organisaties maken in deze fase mee dat er voortdurend moet worden opgelet dat deze bureaucratie niet gaat overheersen. Een ander verschijnsel is dat de verschillende afdelingen een eigen leven gaan leiden en dat de onderlinge coördinatie verloren gaat. Als door groei van de organisatie de uitvoerende taken zodanig toenemen dat het aantal uitvoerende medewerkers zo groot wordt dat doelmatig leidinggeven moeizaam wordt, dan ontstaat de noodzaak van een verdere taakverdeling in verticale richting. Deze wordt verkregen door het tussenplaatsen van opnieuw een leidinggevende.

Wanneer er echter sprake is van overstructurering, bestaat het gevaar van eilandjesvorming binnen het bedrijf. Vestigingen of afdelingen werken dan niet samen en werken zelfs langs elkaar heen. Bijvoorbeeld productie en verkoop die vaak met elkaar overhoop liggen en de planning niet op elkaar afstemmen. Er is weinig samenwerking, eerder tegenwerking en veel machtsstrijd en politiek.

Kenmerken en groeipijnen

Kenmerken:

• meer afdelingen
• toename van specialisten en stafmedewerkers
• toename van voorschriften, regels, procedures, functieomschrijvingen
• toenemende gelaagdheid
• de vraag hoe organiseren wij het werk doelmatig, is belangrijker dan de meer strategische vragen

 

Groeipijnen:

• verstarring
• onvoldoende op de omgeving gericht
• afstemmingsproblemen tussen de verschillende bedrijfsonderdelen/activiteiten
• mensen kennen elkaar niet meer (worden nummer)
• veel weerstanden tegen verandering/weinig vernieuwing
• staf overheerst de mensen die direct werk doen

 

Fase 3: Integratiefase

In deze fase werkt de organisatie als een flexibele, klantgerichte organisatie. De klant en de vraag uit de markt bepalen wat er moet gebeuren en niet de procedures. De hokjesgeest heeft plaats gemaakt voor teamgeest. Omdat er op een gegeven moment te veel taken zijn op een bepaald niveau voor een medewerker, zijn er op dat niveau meerdere medewerkers nodig over wie de taken verdeeld moeten worden. Hierdoor ontstaat horizontale taak- of arbeidsverdeling. Wanneer de integratiefase zich verder doorontwikkelt, kan dit zelfs weer tot gevolg hebben dat afdelingen worden afgestoten, dat het bedrijf wordt gereorganiseerd of dat het fuseert met andere organisaties.

Kenmerken en groeipijnen

Kenmerken:

• minder staftaken/specialisten
• autonomer maken van eenheden
• beheersing van bedrijfsactiviteiten op resultaten
• aandacht voor integrale kwaliteitszorg en verbetering
• deregulering
• verantwoordelijkheden worden lager in de organisatie gelegd
• samenwerking van medewerkers uit verschillende afdelingen
• inspelen op sociaal maatschappelijke ontwikkelingen

 

Groeipijnen:

• bedrijfsonderdelen met verschillende activiteiten opereren steeds zelfstandiger, waardoor verlies van gezamenlijkheid (collectieve identiteit) ontstaat
• kwaliteit van de leiding loopt terug
• problemen bij de beleidsbepaling/overdracht
• beschikbare tijd en capaciteit om veranderingen door te voeren